Die meisten Betriebsleiter können eine einfache Frage nicht beantworten: Was kostet eine Siloreinigung eigentlich?
Sie wissen, was auf der Rechnung des Auftragnehmers steht. Sie wissen ungefähr, wie viel Produktion verloren ging. Wenn man jedoch nach einer Zahl fragt, die Arbeitsaufwand, Sicherheitsvorbereitung, Ausrüstungsmiete, Durchsatzverlust, Terminunterbrechung und Folgereparaturen umfasst, geben die meisten eine Vermutung ab. Und Vermutungen sind keine Grundlage für fundierte Managemententscheidungen.
Dieser Artikel stellt eine Methode bereit. Es zerlegt die Kosten einer Siloreinigung in messbare Komponenten. Es bietet Formeln, die jeder Anlageningenieur auf Daten anwenden kann, die in den meisten Anlagen bereits verfügbar sind. Und es zeigt, wie sich anhand dieser Zahlen entscheiden lässt, ob sich eine vorbeugende Ausrüstung oder eine andere Reinigungsmethode lohnt.
Keine Theorie. Kein Marketing. Nur eine Arbeitsmethode zur Berechnung Ihrer tatsächlichen Ausgaben.
Kapitel eins: Aufschlüsselung der Rechnung des Auftragnehmers
Bei der Auftragnehmerrechnung enden die meisten Kostenanalysen. Die Rechnung selbst enthält jedoch mehrere Einzelposten, die es wert sind, gesondert untersucht zu werden.
Mobilisierung und Demobilisierung stehen an erster Stelle. Auftragnehmer erheben Gebühren für den Transport von Ausrüstung und Personal zu Ihrem Standort und den anschließenden Abtransport. Diese Gebühr ist weitgehend fix, unabhängig davon, wie viel Reinigungsleistung tatsächlich erbracht wird. Bei einer kleinen Reinigungsaufgabe kann die Mobilisierung einen großen Prozentsatz der Gesamtrechnung ausmachen. Bei einem großen Auftrag breitet es sich aus.
Der Stundenlohn ist die zweite Position. Dieser Satz umfasst den Lohn des Arbeitnehmers, seine Sozialleistungen, die Gemeinkosten des Auftragnehmers und den Gewinn. In den großen Industrieregionen ist der Pauschalpreis für Arbeiten in geschlossenen Räumen in den letzten fünf Jahren mit einer jährlichen Rate gestiegen, die deutlich über der allgemeinen Inflation liegt. Ausschlaggebend ist nicht allein der Lohndruck, sondern auch die schrumpfende Zahl qualifizierter Arbeitskräfte, die bereit sind, diese Arbeit zu verrichten.
Die Ausrüstungskosten sind der dritte Posten. Auftragnehmer können Saugwagen, Lader, Generatoren, Beleuchtung, Lüftungsventilatoren, Gasmonitore und Kommunikationssysteme separat in Rechnung stellen. Einige Auftragnehmer bündeln die Ausrüstung im Stundensatz. Andere listen auf. In beiden Fällen machen die Geräte in der Regel einen Teil der Gesamtrechnung aus.
Sicherheits- und Compliance-Gebühren sind der vierte Posten. Dazu gehören Gasüberwachung, Rettungsbereitschaft, medizinische Beurteilung der Eingangsarbeiter und Dokumentation. In einigen Gerichtsbarkeiten sind diese Gebühren gesetzlich vorgeschrieben und können nicht erlassen werden, unabhängig davon, wie einfach die Arbeit erscheint.
Die Abfallbehandlung und -entsorgung ist der fünfte Posten. Das aus dem Silo entnommene Material muss irgendwohin. Wenn das Material in die Produktionslinie zurückgeführt werden kann, sind die Entsorgungskosten minimal. Wenn das Material ausgehärtet, verunreinigt oder zersetzt ist, kann die Entsorgung eine besondere Behandlung erfordern und erhebliche Kosten verursachen.
Bei einer typischen Siloveranstaltung mittlerer Größe beläuft sich allein die Rechnung des Auftragnehmers auf mehrere tausend bis mehrere zehntausend Dollar. Dies ist jedoch nur der Anfang der Kostenanalyse.
Kapitel zwei: Produktionsverluste messen
Produktionsausfälle während einer Siloreinigung stellen häufig den größten Einzelkostenfaktor dar, werden jedoch selten genau berechnet.
Die Berechnung erfordert drei Zahlen. Die erste ist die Dauer der Produktionsunterbrechung, gemessen in Stunden. Der zweite Wert ist die normale Produktionsrate der Anlage, gemessen in Tonnen pro Stunde oder Einheiten pro Stunde. Der dritte ist der Deckungsbeitrag pro Tonne oder pro Einheit, also Verkaufspreis abzüglich variabler Kosten.
Die Formel ist einfach. Der Produktionsverlust entspricht den Unterbrechungsstunden mal der Produktionsrate mal dem Deckungsbeitrag.
Die Herausforderung liegt nicht in der Formel, sondern in den Eingaben. Unterbrechungszeiten werden oft zu niedrig angegeben, da die Anlagen nur die Stunden zählen, in denen die Produktion vollständig eingestellt wurde. Auch der Partialrate-Betrieb, bei dem nachgelagerte Prozesse mit reduzierter Geschwindigkeit ablaufen, weil der Siloaustrag eingeschränkt ist, verursacht Verluste. Wenn ein Silo nur die Hälfte seines normalen Durchflusses liefern kann, beträgt der effektive Verlust die Hälfte des Deckungsbeitrags für diese Stunden.
Die Produktionsrate ist normalerweise aus normalen Betriebsdaten bekannt. Der Deckungsbeitrag erfordert buchhalterische Eingaben, ist aber in den meisten Einrichtungen verfügbar. Für Branchen mit volatilen Preisen bietet die Verwendung eines Durchschnitts der letzten zwölf Monate eine vernünftige Schätzung.
Ein Beispiel macht dies konkret. Ein Zementwerk arbeitet mit zweihundert Tonnen pro Stunde und einem Deckungsbeitrag von zehn Dollar pro Tonne. Eine Siloreinigung unterbricht die Produktion für zwölf Stunden. Der Produktionsverlust beträgt zwölf mal zweihundert mal zehn oder vierundzwanzigtausend Dollar.
Wenn in derselben Anlage vor dem vollständigen Stillstand acht Stunden lang ein Teildurchfluss von fünfzig Prozent der normalen Rate stattgefunden hätte, würde der zusätzliche Verlust achtmal einhundertmal zehn oder achttausend Dollar betragen. Der gesamte Produktionsverlust für die Veranstaltung würde 32.000 Dollar betragen.
Beachten Sie, dass diese Berechnung nicht den Wert des Materials selbst berücksichtigt. Dies wird im Deckungsbeitrag gesondert ausgewiesen. Doppelzählungen sind ein häufiger Fehler bei der Schätzung von Produktionsausfällen.
Kapitel drei: Erfassen der Kosten für Fahrplanunterbrechungen
Terminunterbrechungen sind die Kostenkomponente, die den meisten Einrichtungen völlig entgeht. Es entsteht, wenn eine ungeplante Siloreinigung die Verschiebung anderer Wartungsarbeiten erzwingt.
Der Mechanismus ist einfach. Jede Anlage verfügt über eine begrenzte Anzahl an Wartungsfenstern. Geplante Ausfälle werden Monate im Voraus geplant. Wenn ein ungeplantes Ereignis einen Teil eines geplanten Ausfallfensters in Anspruch nimmt, müssen die für dieses Fenster geplanten Arbeiten verschoben werden. Aufgeschobene Arbeiten können zu späteren Ausfällen führen.
Um die Kosten für eine Unterbrechung des Zeitplans zu berechnen, muss nachverfolgt werden, was verschoben wurde und was dadurch passiert ist. Wenn eine Turbineninspektion verschoben wurde und die Turbine später ausfällt, sind die gesamten Kosten dieses Ausfalls auf die Störung des Zeitplans zurückzuführen. Wenn die vorbeugende Wartung verschoben wurde und kein Fehler aufgetreten ist, liegen die Kosten möglicherweise bei null. Die Unsicherheit macht es schwierig, diese Komponente zu quantifizieren, aber wenn man sie ignoriert, werden die tatsächlichen Kosten völlig unterschätzt.
Ein praktischer Ansatz besteht darin, eine konservative Schätzung auf der Grundlage von Branchendaten anzuwenden. Bei Einrichtungen mit engen Wartungsplänen erhöhen Terminstörungen in der Regel die direkten Kosten eines ungeplanten Ereignisses um zehn bis dreißig Prozent. Bei Einrichtungen mit lockeren Zeitplänen kann der Zuschlag vernachlässigbar sein.
Der beste Weg, die Unsicherheit zu verringern, besteht darin, die Planung zu verbessern. Anlagen, die in ihren Ausfallplänen einen Puffer einhalten und etwas Zeit für ungeplante Arbeiten reservieren, verzeichnen geringere Kosten für Planunterbrechungen. Dieser Puffer hat seine eigenen Kosten, aber diese Kosten werden auf alle Ereignisse verteilt und nicht jedem voll in Rechnung gestellt.
Kapitel 4: Berücksichtigung der Aufmerksamkeit des Managements
Die Aufmerksamkeit des Managements ist die Kostenkomponente, die fast keine Einrichtung quantifiziert. Doch die Zeit, die Anlagenmanager, Wartungsleiter und Ingenieure für eine ungeplante Siloreinigung aufwenden, wird nicht für Verbesserungsprojekte, Bedienerschulungen oder Prozessoptimierung aufgewendet.
Die Berechnung erfordert die Verfolgung der Stunden, die jede Managementrolle für die Veranstaltung aufgewendet hat, und die Multiplikation mit einem stündlichen Kostensatz. Der stündliche Kostensatz für das Management sollte Gehalt, Sozialleistungen und eine Zuteilung für Gemeinkosten umfassen.
Ein Beispiel. Ein Betriebsleiter, der einhundertfünfzigtausend Dollar pro Jahr verdient, arbeitet zweitausend Stunden pro Jahr, was einem Stundensatz von fünfundsiebzig Dollar entspricht. Wenn dieser Manager zehn Stunden für eine Siloreinigung aufwendet, belaufen sich die Kosten auf siebenhundertfünfzig Dollar. Ein Wartungsleiter mit einhunderttausend Dollar pro Jahr bringt weitere fünfzig Dollar pro Stunde hinzu. Wenn der Vorgesetzte zwanzig Stunden aufwendet, sind das tausend Dollar. Ein Ingenieur, der 80.000 Dollar pro Jahr verdient, fügt 40 Dollar pro Stunde hinzu. Bei fünfzehn Stunden sind das sechshundert Dollar. Die Gesamtkosten für die Aufmerksamkeit des Managements für die Veranstaltung belaufen sich auf zweitausenddreihundertfünfzig Dollar.
Einzelne Ereignisse verursachen selten große Aufmerksamkeitskosten für das Management. Aber Einrichtungen, in denen es häufig zu Ereignissen kommt, erfordern einen erheblichen Zeitaufwand für die Verwaltung. Im Laufe eines Jahres mit zehn Veranstaltungen belaufen sich allein die Kosten für die Aufmerksamkeit des Managements auf 23.500 Dollar.
Der wichtigere Effekt sind die Opportunitätskosten. Die Managementzeit, die für wiederholte Krisen aufgewendet wird, ist Managementzeit, die nicht für die Verbesserung der Zuverlässigkeit zur Verfügung steht. Einrichtungen, die die Häufigkeit von Ereignissen reduzieren, geben Managementkapazitäten für Arbeiten frei, die zukünftige Ereignisse verhindern.
Kapitel fünf: Die vollständige Formel für die Veranstaltungskosten
Unter Berücksichtigung aller Komponenten lassen sich die Gesamtkosten einer Siloreinigung wie folgt ausdrücken.
Die Gesamtkosten entsprechen der Rechnung des Auftragnehmers plus Produktionsausfall plus Terminunterbrechung plus Aufmerksamkeit des Managements plus Geräteschaden.
Die Rechnung des Auftragnehmers ist direkt in der Bestellung verfügbar. Der Produktionsverlust wird berechnet als Unterbrechungsstunden mal Produktionsrate mal Deckungsbeitrag, einschließlich Teilflussperioden. Zeitplanunterbrechungen werden als Prozentsatz der direkten Kosten basierend auf einrichtungsspezifischen Faktoren geschätzt. Die Aufmerksamkeit des Managements wird als Stunden berechnet, die anhand von Rollenzeiten und Stundenkostensätzen erfasst werden. Zu den Schäden an der Ausrüstung zählen alle Ventile, Fluidisatoren, Füllstandssensoren oder andere Komponenten, die aufgrund der das Ereignis auslösenden Ansammlung ausgefallen sind.
Bei den meisten Anlagen ist der Produktionsausfall die größte Komponente und übersteigt die Rechnung des Auftragnehmers oft um das Zwei- oder Dreifache. Die Aufmerksamkeit des Managements und die Unterbrechung des Zeitplans tragen zu kleineren, aber nicht zu vernachlässigenden Beträgen bei. Der Schaden an der Ausrüstung variiert stark und hängt von der Schwere der Anhäufung und der Anfälligkeit nachgeschalteter Komponenten ab.
Eine vernünftige Schätzung für ein typisches Ereignis mittlerer Schwere in einer kontinuierlich verarbeitenden Industrie ist, dass die Gesamtkosten dem Drei- bis Fünffachen der Rechnung des Auftragnehmers entsprechen. Eine Auftragnehmerrechnung in Höhe von 20.000 US-Dollar impliziert somit Gesamtkosten zwischen 60.000 und 100.000 US-Dollar.
Kapitel 6: Nutzung von Kostendaten für Investitionsentscheidungen
Sobald eine Anlage über verlässliche Kostendaten für Siloreinigungsmaßnahmen verfügt, können diese Daten Investitionsentscheidungen beeinflussen. Die Logik ist einfach. Wenn eine vorbeugende Maßnahme die Häufigkeit oder Schwere von Ereignissen verringert, entspricht ihr Wert den Kosten der Ereignisse, die sie verhindert.
Stellen Sie sich einen Inspektionsroboter vor, der zwanzigtausend Dollar kostet. Wenn dieser Roboter es der Einrichtung ermöglicht, ein Ereignis pro Jahr mit Gesamtkosten von achtzigtausend Dollar zu verhindern, beträgt die Amortisationszeit drei Monate. Auch wenn der Roboter nur alle zwei Jahre ein Ereignis verhindert, beträgt die Amortisationszeit immer noch nur sechs Monate.
Denken Sie an Fernabbruchgeräte, die einhundertfünfzigtausend Dollar kosten. Wenn diese Ausrüstung die Kosten für jede Veranstaltung von 80.000 US-Dollar auf 20.000 US-Dollar senkt, indem die Gebühren für Auftragnehmer entfallen und die Dauer des Produktionsausfalls verkürzt wird, und wenn in der Anlage jedes Jahr drei Ereignisse auftreten, beträgt die jährliche Ersparnis 180.000 US-Dollar. Die Amortisationszeit beträgt zehn Monate.
Erwägen Sie eine Änderung des Silodesigns, die dreihunderttausend Dollar kostet. Wenn diese Änderung die Veranstaltungshäufigkeit von drei pro Jahr auf eine pro Jahr reduziert und jede Veranstaltung achtzigtausend Dollar kostet, beträgt die jährliche Ersparnis einhundertsechzigtausend Dollar. Die Amortisationszeit beträgt etwa dreiundzwanzig Monate.
Diese Berechnungen sind unkompliziert. Was ihre Umsetzung in den meisten Einrichtungen verhindert, sind nicht technische Schwierigkeiten, sondern mangelnde Daten. Ohne verlässliche Kosten pro Ereignis ist keine rationale Investitionsentscheidung möglich.
Kapitel sieben: Eine einfache Vorlage für die Kostenverfolgung bei Veranstaltungen
Einrichtungen, die ihre Kostendaten verbessern möchten, können eine einfache Tracking-Vorlage implementieren. Die Vorlage sollte die folgenden Felder enthalten.
Ereignisdatum und Siloidentifikation. Auslösergrund, der darauf hinweist, dass eine Reinigung erforderlich ist, z. B. kein Durchfluss, reduzierte Rate oder geplante Inspektion. Gesamtrechnungssumme des Auftragnehmers mit Aufschlüsselung der Einzelposten. Produktionsunterbrechungszeiten bei Vollstillstand. Produktionsreduzierungsstunden zum Teiltarif. Teilratenprozentsatz des normalen Durchflusses. Normale Produktionsrate der Anlage in Tonnen pro Stunde. Deckungsbeitrag pro Tonne. Geschätzte Verwaltungsstunden für Werksleiter, Wartungsleiter, Ingenieure und Techniker. Jegliche Ausrüstung, die während der Veranstaltung oder als direkte Folge der Ansammlung beschädigt wurde. Planen Sie Störungsnotizen, aus denen hervorgeht, welche Arbeiten verschoben wurden.
Ein einseitiges Formular mit diesen Feldern kann innerhalb von fünfzehn Minuten nach jedem Ereignis ausgefüllt werden. Über ein Jahr hinweg liefern die gesammelten Daten ein klares Bild der tatsächlichen Kosten.
Die nützlichste Ausgabe sind nicht die durchschnittlichen Kosten pro Ereignis, sondern die Verteilung. In einer Einrichtung können viele kostengünstige Veranstaltungen und einige sehr kostenintensive Veranstaltungen stattfinden. Die kostenintensiven Ereignisse, die möglicherweise nur einmal im Jahr auftreten, bestimmen häufig die Wirtschaftlichkeit präventiver Investitionen. Die Verhinderung eines 100.000-Dollar-Ereignisses rechtfertigt viel mehr Ausgaben als die Verhinderung von 10.000-Dollar-Ereignissen.
Kapitel Acht: Häufige Fehler bei der Kostenschätzung
Wenn Einrichtungen versuchen, die Kosten für die Siloreinigung zu berechnen, treten mehrere Fehler auf. Die Vermeidung dieser Fehler verbessert die Entscheidungsqualität.
Der erste Fehler besteht darin, den Verkaufspreis anstelle des Deckungsbeitrags für den Wertproduktionsverlust zu verwenden. Der Verkaufspreis umfasst variable Kosten wie Rohstoffe und Energie, die bei Produktionsstopp nicht anfallen. Durch die Verwendung des Verkaufspreises wird der Verlust überbewertet und Entscheidungen werden zugunsten unnötiger Investitionen verzerrt.
Der zweite Fehler besteht darin, Teilflussperioden zu ignorieren. Die Produktion kann während einer Siloreinigung fortgesetzt werden, jedoch mit reduzierter Geschwindigkeit. Der Verlust aus dem ermäßigten Steuersatz ist real und sollte berücksichtigt werden.
Der dritte Fehler ist die Doppelzählung des Materialwerts. Wenn der Deckungsbeitrag bereits den Materialwert beinhaltet, addieren Sie die Materialkosten nicht separat.
Der vierte Fehler besteht darin, die Aufmerksamkeit des Managements als unentgeltlich zu betrachten. Es ist nicht kostenlos. Es handelt sich um eine Ressource, die an anderer Stelle eingesetzt werden könnte.
Der fünfte Fehler besteht darin, die Kosten des nächsten Ereignisses zu ignorieren. Eine vorbeugende Investition, die zukünftige Ereignisse verhindert, sollte anhand der Kosten dieser Ereignisse bewertet werden, nicht nur anhand der Kosten des jüngsten Ereignisses. Wenn Ereignisse häufiger oder schwerwiegender werden, wird der zukünftige Nutzen durch die Verwendung des historischen Durchschnitts unterschätzt.
Abschluss
Die tatsächlichen Kosten einer Siloreinigung sind erkennbar. Auftragnehmerrechnungen sind nur der Anfang. Produktionsausfälle, Terminunterbrechungen, Aufmerksamkeit des Managements und Schäden an der Ausrüstung tragen erheblich zur Gesamtsumme bei.
Einrichtungen, die diese Kosten systematisch erfassen, haben zwei Vorteile. Erstens können sie rationale Investitionsentscheidungen über vorbeugende Ausrüstung, Inspektionsprogramme und Designänderungen treffen. Zweitens können sie ihre Leistung mit ähnlichen Einrichtungen vergleichen und Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren.
Die in diesem Artikel beschriebene Methode erfordert keine spezielle Software oder Beratungsunterstützung. Jeder Anlageningenieur mit Zugriff auf Produktionsdaten, Buchhaltungsinformationen und eine Tabellenkalkulation kann es implementieren. Die einzige Voraussetzung ist die Disziplin, nach jedem Ereignis Daten zu sammeln und die Bereitschaft zu glauben, was die Zahlen zeigen.
Für Betriebsleiter, die noch nie die Gesamtkosten einer Siloreinigung berechnet haben, ist die erste Rechnung oft überraschend. Die Zahl ist größer als erwartet. Diese Überraschung ist der Beginn eines besseren Managements.
